George Agafiței, Trainer & Coach, Partener Valoria
În ianuarie 2020, unii specialiști au spus că avem de-a face cu o gripă – nu diferită de celelalte – și că nu ar trebui să ne facem griji. Realitatea a arătat că lumea a trecut printr-una dintre cele mai extinse experiențe de zdruncinare a status quo-ului prin pandemia COVID-19.
Distanțarea socială, care a dus uneori la izolare, măsurile de precauție, necesare în astfel de situație, și mai ales “uitatul continuu în ecran” au influențat puternic zone în care organizațiile au investit mult în ultimul timp: colaborare, angajament, apartenența, diversitate cognitivă, echipe performanțe.
Odată cu dezvoltarea și distribuirea vaccinurilor începând cu decembrie 2020, predicțiile despre întoarcerea la “nouă normalitate” sau “următoarea normalitate” sunt mult mai optimiste. Dar, încă mai avem timp, iar drumul necesită atenție și acțiune. Adică, ne va fi bine, să fim optimiști, dar încă să fim cu ochii în patru și să găsim alternative.
Există un soi de nostalgie după vremurile acelea de față-în-față, sau poate și o lehamite de a fi atâta timp ”în casă”. A venit și a două primăvară din pandemie, iar lumea tânjește după aer, natură, mișcare, dar mai ales după apropiere fizică. O strângere de mână, o îmbrățișare colegială – lucruri atât de obișnuite – sunt (încă) de evitat.
Ceea ce agreează mulți dintre cei cu care conversăm în această perioadă este că nu mai avem cum să ne întoarcem la ceea ce era înainte de pandemie că “mod de a face lucrurile”. Și asta înseamnă mai ales că locul de muncă devine diferit, dacă nu este deja diferit.
Digitalizare, transformare, reziliența, adaptare – acestea au fost cuvintele cel mai des folosite în această perioadă.
Echipa Valoria a dorit să vadă ce se întâmplă în această tranziție într-un context foarte specific: munca în echipă la distanță sau remote teams. Așa că am întrebat manageri operaționali, antreprenori și manageri de resurse umane din industrii diferite: asigurări, tehnologie, consultanță industrială, servicii profesionale, construcții, curierat ce s-a întâmplat în companiile lor și cam ce au făcut în legătură cu “munca de acasă”.
Prima întrebare a fost:
Ce provocări au managerii în gestionarea remote a echipelor?
Pe baza răspunsurilor, putem spune că provocările pot fi grupate astfel:
- Tehnologie și procese de business
Dotarea tehnică a fost o provocare mai ales în zona antreprenorială unde au fost necesare și investiții pentru a asigura dotarea cu resurse pentru cei care lucrează de acasă.
Monitorizarea progresului în procesele de business a avut de depășit atât distanțarea socială, cât și dificultatea de a gestiona gradul de încărcare a fiecărui membru al echipei. În plus, ceea ce a funcționat înainte a ajuns să nu ne mai ajută acum și, anume, obișnuința de a înregistra timpul lucrat în dauna rezultatelor parțiale sau finale ale îndeplinirii sarcinii.
Ca o observație, oamenii au început să lucreze mai mult timp, dar nu neapărat mai eficient. Astfel, discuțiile despre eforturi versus rezultate par a fi crescut în frecvență. Cu toate acestea, atât manageri cât și membri ai echipelor doresc o concentrare a atenției pe rezultate mai mult decât pe numărul de ore lucrate.
- Atitudine și abilități în comunicarea online
Despre abilitățile de comunicare în general, cei care au pregătit aceste zone (așa numite) soft de dinainte de pandemie au fost mulțumiți de modul în care au fost ele aplicate exact când a fost mai mare nevoie.
Provocarea cea mai mare a fost prezența în mediul virtual. Ședințele online au devenit nu numai o obișnuință, dar un “must do” care s-a transformat în frustrare, oboseală și lehamite chiar. Pentru manageri, a lucra cu oameni care nu își deschid camera sau/și nici microfonul a fost o activitate similară cu o multiplicare a efortului de leadership, însoțită și de frustrarea lipsei unei reacții vizibile.
De ce? Pentru că “a participa efectiv” a devenit o provocare cu 3 elemente vitale: conexiune, cameră deschisă, microfon deschis. Astfel încât, referitor la acest subiect, întrebarea pentru liderii de echipă a fost: cum să le obțin atenția când ei doar “par” a fi prezenți, le văd doar numele pe ecran și sunt pe mute și cu video închis?
Mai mult, preferințele pentru comunicare virtuală variază între membrii echipei. La fel și abilitatea de a utiliza așa numitele instrumente de “remote cooperation”. Această face că participarea la activități de echipa să fie mai inegală decât în cazul față în față. În unele cazuri, chiar managerii au dificultăți în acest sens.
- Rezolvarea de probleme
Este una dintre caracteristicile activității de manager. Din observațiile noastre, credem ca cea mai mare parte a timpului este efectiv utilizat în astfel de activități. Evident că nu este vorba de un erou – managerul – care să rezolve singur problemele apărute.
Iar, aici următoarele aspecte par a fi dificultăți în gestionarea de zi cu zi a operațiunilor:
Situațiile problematice pare a nu mai putea fi identificate la timp și escaladează, parcă, mai repede
Reducerea “spontaneității” în comunicare, a făcut ca răspunsurile, reacțiile să apară cu întârziere
În multe situații a fost observată și o latura pozitivă a acestei ultime realități: răspunsurile au fost mai atent elaborate, prin diminuarea negativității și creșterea numărului de elemente constructive.
Au fost, însă, și cazuri în care, prin supra-utilizarea comunicării în scris și trecerea managerului în “cc” au fost declanșate adevărate conflicte personale.
- Stil de conducere
Ceea ce pare să fi adus munca la distanță este reducerea controlului din stilul de leadership și creșterea încrederii pentru autonomie, toleranță pentru adaptarea la situații particulare, deschidere către opinii și feedbackul de jos în sus.
Aceasta este partea bună, mai realist spus dezirabilă, pentru că, altfel, reducerea controlului a venit cu marea încercare legată de frica de a pierde controlul. Iar acolo unde, până în pandemie a înregistra prezența, a face pontajul a face rapoarte au fost activități fundamentale, frica a fost amplificată.
Managerii au fost nevoiți din mers să facă modificări pentru a adapta propriul stil la noua situație. Dintr-un studiu Blanchard privind stilurile adaptate la situație, sub o treime dintre manageri fac trecerea într-un mod natural de la stilul A la stilul B și doar 1% au capacitatea naturală de a face o trecere către mai multe stiluri adaptate la situație. Restul, avem nevoie să învățăm.
Iar cursurile de dezvoltare managerială au fost mult mai puține în această perioadă, atenția fiind concentrată preponderent pe aspectul “la distanță”, mai mult pe tehnici remote în detrimentul aspectelor de leadership adaptate la situație.
- Lucrul în echipă
Una dintre cele mai controversate măsuri de prevenție în pandemie a fost distanțarea socială. Ceea ce, inevitabil a dus la distanțare emoțională și mai avem doar un pas – dacă nu cumva el a fost făcut în anumite situații – în care oamenii se simt în izolare. Iar un angajat în izolare sigur nu se bazează nici pe el însuși, dar nici pe colegii săi.
Ceea ce a rezultat din răspunsurile primite de noi este că distanțarea socială și creșterea interacțiunii virtuale afectează foarte mult ingredientele de succes ale echipei: colaborare, dispute pe idei, gestionarea adecvată și matură a emoțiilor, atenția pentru obiectivul comun.
Și mai ales a fost influențată energia dată de spiritul de echipă. Evident că există și nuanțe aici, iar cei care au lucrat pe dimensiunea colaborare in echipă înainte de pandemie nu au resimțit aceste influențe în toate aspectele vieții de echipă, ci mai ales în zona de activități informale, care permit prezența fizică.
În timp ce mute lucruri sunt o mare necunoscută în lumea businessului astăzi, un lucru pare cert: Echipele de tip remote sunt aici ca să rămână și după această perioadă. A conduce astfel de echipe nu este o simplă colecție de întâlniri pe zoom/teams/meet/bluejeans sau orice platformă de cooperare. Este nevoie de un mix de acțiuni atât cele fundamentale legate de leadership așa cum le știm din totdeauna, cât și cele neobișnuite, creative, out-of-the box.